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    小米公司能力的修复、复制、升级与新建

    2019-02-27 08:35:39    创事记 微博 作者: 格竹集   

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      ?#19968;?#20102;四年时间画得像拉斐尔一样,但用一生的时间,才能像孩子一样画画。——毕加索

      文/Yancy B

      来源: 格竹集(ID:Mind7Hand)

      当毕加索开始画画,尽管拉斐尔研究了一辈子现实,?#27426;?#23398;会他的技法只用四年,而且相机已出现,准确不再稀?#20445;?#36825;种技法在艺术市场的价值降低了。幸好旅游纪念品市场需求旺盛,大芬村村民才可以用流水线生产仿作,然后拿到六位数工资。

      因为:一旦提供超出市场所需的产品性能,竞争基础便将发生变化。不同市场的消费者,对同一产品性能付费意愿不同。

      当小米开始制造?#21482;?#30005;子元器件廉价、代工生产线完善,成为中国市场No.1只用四年。区别在于,中国?#25237;?#26234;能?#21482;?#24066;场的饱和速度远快于?#25237;?#27833;画市场。所以消费者为“性价?#21462;?#30340;付费意愿降低,小米迅速遭遇危机。

      很明显,四年之后的毕加索突破了拉斐尔,小米呢?

      2017年,小米以令?#22235;?#20197;置信的速度止跌重返世界前五。雷军说:世界没有任何一家?#21482;?#20844;司销量下滑后能够逆转,除了小米。这句话并非自矜,事实确如此。

      所以,小米突破了吗?2018年IPO,?#26102;?#24066;场没有给予小米期望的$1000亿估值。现在更是在$300亿左?#19994;?#36855;。是?#26102;?#24066;场错了吗?#31354;?#20010;问题当然与市场下行有关,但如果考虑小米的公司能力正在发生怎样的变化,会更有意思。

      一家公司不同于竞争者的公司能力,决定了它的价值。考虑公司能力时,?#35789;?#32456;端产品市占率相同,公司价值也可能不同。?#28909;?#22312;80年代电视行业,不少公司的电视部门(如摩?#26032;?#25289;)认为市场已成熟,把影像研发视作成本项,纷纷采用外包,结果断绝了影像技术所带来的一连串商机;索尼则将之从具体部门抽象出来,维持投资,因而得以陆续推出游戏机、摄像机。

      小米的公司价值和毕加索的画作一样,也需要某种能力支撑。理解小米公司价?#30331;埃?#25105;们先要理解小米的公司能力是什么?

      1.公司能力

      “公司能力”简言之就是积累资源,并将之按照一套Paradigm转化为顾客所需的价值。 Paradigm一?#24335;櫨米浴?#31185;学革命的结构》。关于什么是公司的Paradigm有不同观点,最精辟的应属克里?#22266;?#26862;:与一家公司的价值观、流程有关。

      小米的公司能力主要体现在:

      重要资源:

      a.聚集用户,实现直接销售。

      b.凭借销售规模完成对智能?#21482;?#20379;应链的垂?#38381;?#21512;,并将这种影响延展至一系列电子产品。

      Paradigm:

      c.在价值观上偏重“效率?#20445;?#26368;极致的效率显然是基于成熟资源完成垂?#38381;稀?#22914;,

      强化不同终端产品的垂?#38381;?#21512;效率。在去年9月的内部架构调整中,基于终端产品的业务部门占比增至六成以上,如?#21482;?#37096;、笔记本电脑部、电视部。早期,将一系列电子产品以投资形式交由外部公司整?#31232;?/p>

      强化不同市场的垂?#38381;?#21512;效率。今年元旦前后,拆分重组国?#26159;?#19982;中国区销售业务、红米与小米品牌。

      加强公司内部研发在不同垂直领域的通用能力。?#29616;埽?#23558;显示触控、核心器件的技术能力从?#21482;?#37096;抽离。

      d.变数在于某种不太牢靠的“开放”价值观。小米先后成立了人工智能与?#30772;?#21488;部、IoT平台部,并提出AIoT战略,很明显在做横向突破。只不过同一家公司内部的价值观优先级不同,基于开放建立的Paradigm能否独立于效率的Paradigm,有待考量。

      一旦理解了小米的公司能力,你会发现,2017年以来的反弹其实是对已有公司能力的修复和复制:

      2.修复+复制

      首先,小米提出了“新零售”概念,?#30452;螅?#23567;米总裁)开始负责大规模设立实体店。虽然表面看零售有悖早期的网销定位,但两者?#23616;?#19968;致:实现直接销售,削减渠道费。增加零售是对旧能力的修复。当时网销触及面积有限,以致于廉价的红米?#21482;此?#28040;费能力减弱而递减,2016年一线城市百人拥有量11台,二线9台,三线5台。

      其次,雷军要求周光平(小米联合创始人)辞去供应链的主管职务,改由自己负责与三星、富?#38752;堤概校?#35299;决产量受限问题。这依然是在修复旧能力。

      再次,将生产?#21482;?#30340;旧能力在一系列电子产品上实现复制。通过风投入股数百家?#24067;?#21021;创公司,打造了一批爆款产品,如?#21482;貳?#31227;动电源。

      从采?#33322;?#24230;看,小米庞大的生态链产品更像是拼单。深圳智能?#21482;?#20379;应链有大量标准、廉价的组件,这意味着,?#24067;?#21830;可以?#25105;?#32452;合出不同的电子产品。事实上,小米移动电源就是在大量采购?#22270;?#30340;电芯?#19981;酰?#24182;?#23637;?#20102;一家?#21482;鶲DM公司转做移动电源后,才成为爆款。

      不过,小米批量复制多家价值$1亿公司的同时,?#21442;?#24847;中踩出?#21496;?#33021;力的适用红线。小米的公司能力,尤其是对电子产品供应链的掌控力,在大型玩家面前并没有差异化优势。换言之,它的适用范围是小米形容的“蚂蚁市场”。

      ?#28909;紓?#23567;米先后三次介入空调业,始终难以撼动行业格局。因为空调业产业集中,主要竞争对手不仅有规模优势,还掌握关键部件?#39038;?#26426;资源,小米产品难以在同等性价比的情况下?#19994;?#24046;异点。按照安信证券测?#24726;?#38144;售一台空调,长虹渠道加价率是24%,尽管小米节省了渠道费,?#27426;?#26448;料成本、代工费产生的生产成本却比长虹高27%。

      最后,解决印度市场的专利纠纷,瞄准新兴市场的首次购机者,加速复制旧能力。所以,小米现在在印度最畅销的?#21482;?#26159;主打性价比的红米。2018年前三季度,小米在印度市场均价分别是115、126、137美元,低于同期印度市场整体均价156、167、155美元。

      除此之外,小米还进行了一些新突破:

      尝试实现对前沿技术的供应链掌控。投入大量现金,推出高端?#21482;?#20135;品线MIX系?#23567;?/p>

      自造积木,试图进入组件内部的垂?#38381;稀?#25104;为全球第四家设计?#21482;?#33455;片的公司,其他三家是苹果、三星、华为。

      提出AIoT战略。

      前两项旨在升级旧能力,第三项与新建某种新能力有关,都暂时没有对财报产生显著的正面影响。

      所以,关于低谷崛起,《彭博商业周刊》给出的评价是:

      ThefinickyCEOhasturnedthingsaroundbymicromanagingoperationsatalevelJeffBezosmightenvy。

      雷军扭转战?#21046;?#20511;的是微观层面的管理力,言外之意?#27425;?#39064;依然存在。小米的“升级”、“新建?#38381;?#26159;指向问题:

      3.升级难题

      第一个问题的表象是小米现有产品组合与市场脱节。

      小米$100以下机型占?#28909;?#26377;18%,高端产品销量不足1000万台(截止2018年Q3)。?#27426;?#20013;国智能?#21482;?#30340;?#25237;?#24066;场萎靡,中高端市场逐年扩张:

      脱节现象导致小米在中国市场按年销量下降35%,2018年的市占率一路下行:Q4下跌至9.3%,不仅低于全年12.2%,而且被苹果反超。华为Q4市占率则上涨至27.8%,高于全年的25.7%(StrategyAnalytics数据)。

      想理解问题实质,需要三个视角:

      第一,事关经营节奏。

      只看财报很?#36805;?#30693;到剧烈下滑,因为2018年前三季度海外收入高达四成,脱节一事暂时被小米加快复制旧能力产生的销量掩盖。

      不幸在于,新兴市场渗透率快速提升,留给雷军的全球腾挪空间正在缩减。

      现在在Quora上回答问题的印度籍用户,只要对比OPPO/vivo,就大多站小米,对?#28982;?#20026;则态度微妙,有个回答的原话是:“如果想要一个没iPhone那么贵的好?#21482;?#20080;华为,如果想要一个惊喜的高性价比?#21482;?#20080;小米。”

      2018年初,雷军表示要在10个季度后重返中国市场第一。这不仅是经营目标,也是底线。届时,如果公司能力还没完成升级,无法复制至全球市场,一旦叠加新兴市场的变更节奏,财报会很难?#30784;?/p>

      第二,事关公司能力与市场需求的匹配?#21462;?/strong>

      知名分析师BenThompson直言小米是时机产物。很大程度在于它的旧能力?#35270;?#30340;是破坏性创新市场(不涉及重大技术变革,主要是组件组合层面的创新),而不是存量市场。

      小米对供应链的掌控是一种搭积木行为,也就是说积木不是小米自造,小米的Paradigm集中围绕在组件成本、产能方面做优化,它获得的是某种垂直优势,不是像高通芯片那样的横向垄?#31232;?/p>

      进入存量市场后,小米的垂直优势很容易被拥有技术、金融资源的竞争者打破。因为:不同市场的消费者,对同一产品性能付费意愿不同,在存量市场,差异化的价值大于性价?#21462;?#36890;用销量之所以能反超福特(千篇一律的T?#32479;擔?#23601;在于它可以更便捷地(如提供?#21046;?#20184;款)为存量市场的消费者提供差异化产品(多款式时尚车型)。

      在提供差异化价值时,虽然公司能力优劣不完全由技术投资多少决定,?#28909;?#20840;球影印机领先的佳能,其研发投入曾远低于竞争对手。但是,如果缺乏对前沿技术的充分了解,也就谈不?#26174;?#32452;件内部实现垂?#38381;?#21512;,那么将很难比竞争对手更快、更?#32479;?#26412;地建立差异化优势。

      华为销量爆发,正是起源于拍摄能力的突飞猛进。?#26412;?#21697;普遍标配高通芯片,只能借助修图软件优化拍摄能力时,华为的自研SoC芯片整合了寒武纪的AI芯片,拍摄能力大幅提升,差异化优势凸显。从去年销售数据看,这种优势显然一直?#26377;?#21040;了Mate20与MIX3的竞争。

      自研SoC芯片是典型的组件内?#31354;?#21512;,它需要集成不同功能的芯片,而不是自造轮子。这是一种?#20013;?#24615;创新,需要长期积累,先发优势明显,小米暂时只能实现高通中端芯片的处理力。

      第三,升级公司能力与增加技术研发投入不同。

      公司能力形成于特定任务的重复解决。也就是说,如果将之适配到其他任务,就像是让毕加索参加唱歌?#28909;?#19968;样低效。增加技术研发不一定可以升级公司能力,因为技术产生的资源需要经过Paradigm才能转变为消费者需要的价值,一套Paradigm无法完成两种截然不同的任务。

      雷军可以自上而下强力主导小米MIX1的研发,拿出一款相?#26412;?#33395;的产品,却没有办法在架构调整不到位的情况下,保持后续产品的差异化优势,所以MIX2和MIX3表?#21046;?#36719;。

      升级公司能力,重点在改变Paradigm的价值观和流程。

      去年年中,小米在招股书里提到第一条战略是重视创新时,还没有具体规划。今年初,小米分拆品牌。在我看来,该举措的目的不仅在于市场营销,更在于在完成性价?#28909;?#21153;的旧Paradigm外,升级一套新的Paradigm去完成创新任务。

      所以小米不只要分拆品牌,更要分拆组织结构,并为之注入与新任务——创新——匹配的工作流程。?#28909;?#36873;择了用现有组织去升级公司能力,那么阻力将在内而不在外,业已?#20013;?#21322;年之久的内部调整还远未到终局。

      4.AIoT里的新建

      第二个问题与ToC服务的收入质量有关。

      虽然小米商?#30340;?#24335;复杂多变,但当你了解它的公司能力,会发?#21046;?#23454;只有两种商?#30340;?#24335;:

      ToC:整?#29616;?#33021;?#21482;?#20379;应链,以近乎免费的价格赠送?#21482;?#32858;集C端用户,希望凭借服务盈利。

      ToB:将电子产品供应链的掌控力以及C端用户的聚集规模商品化,出售给B端用户,收取?#25345;址?#21153;费。

      在ToB收入中,小米相对强势,有多种收益形式,如,股权收益、50%的利润分成、8%的渠道费。因为小米为B端市场提供的商品不仅稀?#20445;?#32780;且能够以投资为起点,通过一系列商业协议确保对爆款产品的独家分销,实?#22336;?#21153;定价权。

      以米家洗衣机为例,它背后的生产商吉?#24405;?#22242;早在1980年就已成立,浸染白电代工领域多年,产能、研发成熟。吉德之所以选择与小米合作成立子公司,就在于小米能为之提供品牌和聚集用户的资源。这是吉德所缺乏的,它曾签约孙俪试图自建品牌,却以失败告终。

      在ToC收入中,小米的服务盈利形式单一,主要是广告。尽管互联网业务毛利率可?#28304;?#21040;68%,但收入规模小,而且提升不易。2018年Q3,用户?#21496;?#25910;入仅提升2元,就已频繁被怼体验差。

      从某种角度讲,小米的ToC商?#30340;?#24335;只在营销流程上实现了互联网属性,没有在收入意义上完成互联网公司的创建。

      2014年,《华尔街日报》曾对小米的营销流程有一个精?#32423;?#20041;:“thenovelideaofsellinghardwarebygatheringalargeuserbase”。一般来说,互联网公司会聚集用户卖广告,?#24067;?#20844;司不会聚集用户卖?#24067;?#36825;种想法是小米特有的。

      问题是,它的用户资源只被旧Paradigm完成了销售引流,却没有锁定服务收入。

      将不同业务都转化为销售流量的这种特点,在小米估?#24403;?#25968;最高的IoT板块里可见一斑:

      不少投行估值小米的IoT与生活消费品业务时,会参考亚马逊,给出一个高倍数。这种观点不仅忽略了AWS业务高利润的背景,而且?#29616;?#20381;赖一个假设——在小米的IoT业务里将诞生一个赢者通吃的基础平台。

      开放的价值观一定产生赢者通吃的平台吗?如果有网络效应,从哪儿开始呢?

      首先,小米的IoT平台?#24066;?#31532;三方云计算接入。换言之,小米无意在这一层建立?#25345;制?#21488;优势。毕竟云计算市场先发优势明显,亚马逊早在2004年就已把云计算能力商品化,截止到2018年第三季度,前五大?#30772;?#21488;的全球市占率高达75%。

      其次,?#24067;?#23618;面也不可能实现。?#24067;?#30340;口碑效应与微信的网络效应区别极大,你并不会因为朋友买了某款微波炉就必须买同一款。事实上,小米也没?#20449;?#26021;第三?#25509;布?#25509;入,相反,它正在用近乎免费的智能模块、Wi-Fi模组极力促成广泛连接,将所有产品统一到自有用户界面。

      所以最后,我们只须考察小米能否在用户界面锁定服务收入即可。小米现有的用户界面是:

      ?#21482;?#37324;的米家App

      小米电视

      小米AI音箱

      前两个是旧能力的自然延展,不论是米家App还是小米电视,复制的都是“先做MIUI聚集用户,再卖?#21482;?#37027;个思路。试想一下,如果你是一?#19994;?#19977;?#25509;布?#20844;司负责人,数据存放在AWS,?#35759;?#31435;开发App,还有必要挤入小米的IoT平台吗?吸引你的其实是米家App或小米电视里的那张产品List,名列小米用户购买清单有助于销售。

      问题在于,对小米而言,将大量第三?#25509;布?#36830;接到?#21482;?#30005;视无利可图,因为?#24067;?#19981;盈利。只不过,就像BenedictEvans提出的附件论一样,这些设备有助于将用户保留在小米的生态系统里。智能家居更像是小米?#21482;?电视的附件,它们为小米带来的主要好处是让你更有可能用另一部小米?#21482;?#26367;代旧的小米?#21482;?#32780;不是华为。

      换言之,虽然小米认为自己是互联网公司,但不论是内部还是外部,都将?#24067;?#38144;量视作重要指标,忽略了ToC服务的收入质量。公司内部的价值观优先级是不同的,资源会自下而上自发地配置?#25509;?#20808;级更高的领域,毕竟当员工从事于公司最重要的事项时升职概率更大。所以,在同一机构内,基于开放建立的Paradigm很?#35759;?#31435;于效率的Paradigm。

      破壁这种状态的变量,也许正存在于第三个用户界面。

      小米之所?#38405;?#20197;提升ToC服务费用,有两个主要原因:

      开放?#24067;?#36830;接并没有帮小米在软件层面建立垄断性的平台,因为MIUI系统基于安卓定制,无法阻止第三方App出现在小米?#21482;?/p>

      无法设置太多变现节点。以广告为例做个数学假设,当用户一天打开小米?#21482;?次、每次开机?#21152;?#24378;制广告时,摩擦感是很强的;如果用户刷今日头条,每7条信息里插入1条广告,一小时刷50条的话会看到7条广告,但这些广告却是?#31181;浮?#21010;”过去的。

      AI音箱的市场特点,恰好可以帮小米避开这两个不利因素。

      物联网的语音界面不同于互联网的软件?#24726;?#36890;用AI语音很难实现垄?#31232;?#22240;为用户对于语音智能只有能用与否的区别,所以准确率从90%提升到99%的感知是明确的,从99%到100%并不明确。从2019年的CES展就可以看出,有的产品用Alexa,有的用GoogleAssistant,巨头都已搜集到了足够多的数据,足以满足使用需求,谁也没有实现赢者通吃。

      AI音箱的用途不只是连接家用电器,根据亚马逊Echo的使用统计,用得更多的是包括天气、新闻在内的内容搜索服务。小米不仅可以在大量专用AI语音服务中设置变现节点,而且向第三?#25509;?#38899;智能开放的行为并不会损伤公司的长期价值。因为用语音进行内容搜索与文字搜索截然不同,虽然现在的AI语音技术已经足?#38405;?#25311;文字搜索,把语音转化为文字,再转化为结构化查询,然后放入文字搜索框,但是用户能忍受文字搜索低效,一次可以给予10条以上选项,却不能忍受语音搜索的低效,一个文字搜索框必须对应1个准确答?#31119;?#19968;个AI音箱里需要内置无数个专用领域的AI语音技能。

      所以,小米在AIoT业务里发展出一种新能力是可能的。但是,仅仅是可能,再重复一遍,一套Paradigm无法完成两种截然不同的任务,小米需要想清楚AIoT业务的最终指向是?#24067;?#38144;售还是别的什?#30784;?/p>

      用类比这种工具,会把一些复?#28216;?#39064;简化。我们可以通过对比毕加索与大芬村画匠,获取关于不同市场对产品属性如何定价的清晰认知,也能透彻地理解价值基于能力这条原则。

      当我们审视小米的公司价值时,很多东西是模糊的,只看到终端产品,会忽略它的公司能力?#38477;?#26159;什?#30784;?#22312;绝大多数的时间里我们对市场变化的感知是滞后的,唯一可以预判的是,只有一个领先的产品?#23545;?#19981;够,必须考虑如何为这一类任务设计一套包括价值观、流程在内的Paradigm。

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