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    为何华为出现多次战略误判 但最终渡过劫难?

    2019-02-27 22:51:49    创事记 微博 作者: 砺石商业评论   

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      作为中国最?#21028;?#30340;企业之一,华为历史上也发生过几次重要的战略误判,但华为不仅渡过?#23435;?#26426;,还发展成了全球最具竞争力的通?#21028;?#19994;巨头。背后原因值得探究。

      文:张军智

      编辑?#33322;?#26757;

      来源:砺石商业评论(ID:libusiness)

      ?#26412;?#26102;间2月25日,在巴塞罗那世界移动通信大会(MWC)开幕前夕,华为发布了5G折叠屏手机“Mate X”。Mate X集合了?#21028;?#30340;工业设计、5G、折叠屏等元素于一身,一经发布便在行业引起巨大反响。

      华为手机近年来的表现,行业有目共睹,其旗舰手机屡屡大放异彩,P20 pro、Mate20 Pro长时间霸占DxOMark(著名的专业摄像评分软件)评测?#21028;?#27036;第一名的位置。在销售量方面,华为也深受市场欢迎,2018年其全球出货量超过2亿部,位居全球第三。

      如今的华为手机风光无限,但在早年间,华为总裁任正非却一直强烈反对做手机,并因此错失战略机遇。

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      任正非的三次误判

      1997年,杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS技术,他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎。回国汇报后,领导也非常?#34892;?#36259;。

      PHS(Personal Handy-phone System)中文意为低功率移动电话系统,其采用微蜂窝技术,通过微蜂窝基站实现无线覆盖,将用户端(?#27425;?#32447;市话手机)以无线的方式接入本地电话网,使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置,可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。

      PHS系统中的终端产品,就是十几年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小,绿色环保,最重要的是资费和固话价格差不多。对于小灵通技术,当时中国通?#28193;?#22791;制造大厂华为的高层也颇为心动。

      但总裁任正非的态?#28909;?#26159;:短暂的赚钱机会,华为是一家“为未来投资”的企业,宁可赔死,也不去做过时的技术。确实由于技术本身的落后性,小灵通的信号始终无法实现一定速度条件下的稳定通话,例如在乘坐公交车时,由于要跨越很多通信基站,导致通话随时可能?#31995;簟?#34429;然任正非的决策并不能服众,但华为当时还是放弃了小灵通业务。

      任正非当时押宝的是GSM技术,这是当时最主流的通信技术。1998-2002年这一段时间,是中国通信市场疯狂扩张的阶?#21361;?#24403;时中国移动正密集建设GSM网络,仅广东一个省的移动GSM扩容,订单量就高达上百亿。

      不过当时的2G网络,除了GSM技术,还有一种技术是CDMA。华为在GSM技术上投入了16亿搞研发,却过早放弃了CDMA技术。

      不做小灵通、过早放弃CDMA技术,都让华为此后错失了市场机遇。此外,任正非还犯了一个错误,就是激?#19994;?#21453;对做手机业务。

      作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商,为了让运营商?#21028;模?#20219;正非曾?#20449;?#19981;进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。

      2002年,一次华为内部会议上,有员工建议说:华为的3G设备只能卖一次,但是消费者一年会换好几部3G手机,中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机,否则会失去巨大的市场机会。

      任正非听了后,生气地拍着桌子说:华为公司不做手机这个事,已早有定论,谁又在胡说八道!谁再胡说,谁下岗!此后,做手机?#32479;?#20026;公司内忌讳的话题。

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      误判的代价

      任正非看不上小灵通落后的技术,但其却忽视了当时中国网通、中国电信想通过PHS技术进入移动市场的急?#34892;那欏?#23567;灵通技术确实不够先进,但在特殊时期,却是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的无奈之举。

      任正非亲自否决了小灵通技术,却让另外一个人如获至宝,他就是UT斯达康的创始?#23435;?#40560;。

    UT斯达康产的小灵通UT斯达康产的小灵通

      

      来自贝尔实验?#19994;奈?#40560;,很早就看好小灵通技术在中国市场的机会。创业后,吴鹰拿到了一笔数千万美元的融资。在和中国电信高层有过接触后,吴鹰?#31354;?#31508;融?#20107;?#26029;了日本的小灵通技术,使得中国电信、网通得以通过这种无线座机形式,完成无线市场基站的拓展。

      在很多老百姓还买不起动辄几千块的手机时,物美价廉、通信话费与座机无差的小灵通成为市场?#25918;?#30340;产品。尽管其早期通话质量很差,经常掉线,但人们仍愿意接受。

      作为中国市场上的一个“机会产品?#20445;?#23567;灵通在2000-2003年获得了?#20013;?#22686;长,中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。2003年,中兴通讯的销售额一?#21364;?#21040;了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域,对华为未来的主要业务形成竞争压力。

      与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反,作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。

      而任正非押宝的GSM技术,?#32622;?#20020;着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品,但因技术与国外产品相比,不够成熟,在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术,也面临着失灵的局面。

      华为早年的崛起,离不开任正非“农村包围城?#23567;?#30340;战术。在技术和质量不?#21152;攀频那?#20917;下,华为从跨国公司无暇顾及的县城做起。例如,爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,对每个县电信局的本地网项目寸土必争。通过这种战术,华为在固网电话市场打败了一众跨国企业,成为国内通?#28193;?#22791;行业的老大。

      但发展到2000年左右,跨国公司们已经摸清了华为的“套路?#20445;?#20182;们吸取教训,只要华为和中?#25628;?#21457;出某款产品,他们就立马开始?#23548;郟?#35753;中兴、华为的产品失去竞争力。虽然当时广东移动的GSM扩容,订单高达百亿,但华为却捞不到一毛钱业务。

      而被华为过早放弃的CDMA业务,后来却被中国联通看?#23567;?#31561;到华为得知消息,扭回头杀进去时,却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中,华为接连败北。

      2000年前后,随着手机用户的爆发式增长,中国成为了全球手机厂商最主要的市场。在这一波市场浪潮中,华为的国?#31034;?#20105;对手摩?#26032;?#25289;、诺基亚、爱立信?#21363;?#20013;国市场掘得高额利润,而华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。

      2002年,一直发展势头?#35813;?#30340;华为,第一次出现了负增长。

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      华为?#26469;?/strong>

      2003年之后,华为管理层决心对任正非的误判进行纠正,进入小灵通市场。不过,?#28304;耍?#19968;位业界人士说:“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”而小灵通业务此时?#32622;?#20020;?#22270;?#25163;机和CDMA的前后夹击,发展前?#20843;?#20046;并不看好。

      但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里,就攻克了小灵通技术,并借助强大的供应链系统,将高达2000块左?#19994;?#23567;灵通出货价,拉低到了令人难以置信的300块。UT斯达康则迅速陷入亏损,2004年第四季度,UT斯达康出现亏损,2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存,UT斯达康不得已?#36710;?#20102;对华为形成竞争压力的3G业务,从此一蹶不振。

      耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务,因为在国内受到跨国公司的围?#33539;?#25130;,拿不到订单,华为不得已转战海外。

      2000年12月27日,华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会,任正非动情地说?#32791;?#20204;这一去,也许就是千万里,也许十年、八年,也许你?#20999;?#25140;红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花,我们会永远地想念你们……你们为挽救公司,已付出了你们无愧无悔的青春年华,将青春永铸。

      会场上“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了悲壮的气愤。

      那时候的华为,为了生存,在完全不了解世界的情况,踏入了茫茫的“五洲?#38590;蟆薄?#21326;为员工?#31471;加略?#20889;过《枪?#20540;?#38632;中成长》一书,其中讲到去非洲布隆迪,到了机场却发现海关空无一人,后来才意识到,这个国家正在内战。晚上,他躲在?#39057;?#30340;厕所里,胆战心惊地过了一夜。

      在印度尼西亚的加尼曼丹?#28023;?#21326;为供应?#27425;?#27969;经理为新项目考察仓库和路况,?#23616;性?#36935;吉普车深陷泥沼,于是趴在泥泞中,清除障碍。人和泥混为一色的照片,正是华为员工在海外拼搏的真实写照。

      他们在极其艰苦的物质环境里,承受着远离?#23376;?#30340;精神?#24405;牛?#26102;而还面临疟疾、被打劫和战?#19994;?#24178;扰与威胁,但却通过苦干,托起了事关华为生死的重要“使命”——国际化攻坚之路。

      任正非一直是激烈反对华为做手机业务的,但面对公司的困?#24120;?000年时他写了著名的《华为的冬天》一文。在文中,他诚?#19994;?#25215;认自己在几件事上的重大失误,并对华为的现状进行反思。此后,任正非带头开展自我批评,不再固执?#26477;?#24320;始纠正错误。

      2002年末,任正非召集手机立项讨论会,因提议做手机而被任正非激烈批评过的张利华再次向他汇报完后,任正非平和地说了两句话,第一句是:“纪平(时任华为CFO),拿出十个亿来做手机?#20445;?#31532;二句是:“为?#35009;?#20013;兴GSM手机没有做好,亏损了好几年,你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样,做法和打法都不同,华为公司要专门成立独立的终端公司做手机,独立运作!”

      自此之后,华为开始进入手机领域,经过十几年的摸爬滚打,成就了如今能研发高端芯片,具备核心技术,令国人?#26223;?#30340;国产?#25918;啤?/p>

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      华为文化的核心是自我批判

      战略是企业发展的指导路线,企业为了践行战略路线必然会投入大量的?#24335;稹?#20154;力、物力甚至是企业绝大部分资源。当战略失败时,企业必然会为此付出巨大的代价,这对任何企业来说,都是致命的。特别是一个企业发展成为行业领头羊时,往往更容易犯错误,因为没有可以参照的目标,也不知道路在哪儿。

      全球很多知名的企业都犯过这样的错误,例如IBM、英特尔、诺基亚、摩?#26032;?#25289;、通用汽车……而且往往战略发生错误之后,企业不能及时察觉,等发现时已经丧失战略机遇。但华为却做到了及时?#26469;恚?#24182;控制住风险,渡过?#23435;?#26426;。其中的原因,除了华为人的拼命和苦干之外,还有一个重要的原因,就是华为的企业文化。

      华为企业文化的核心是自我批判。任正非曾说:“自我批判是拯救公司最重要的行为。从‘烧不死的鸟是凤凰’,‘从泥坑里爬出的是圣人’……正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。”

      华为前高级副总裁洪天峰说:“(自我批判)这个‘判’字,右边是一个刀字旁,如果是自我批评的‘评’字,左边是一个言字旁,评是嘴巴说说而已;判是要动真格的,所以华为做很多事情是动真格的。”

      在华为,自我批判起来,任正非对自己比对别人更狠、更彻?#20303;?018年,一份来自华为的公司文件,“对经营管理不?#23631;?#23548;责任人的问责通报”在网上刷屏。通报显示,因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为?#20445;?#21326;为公司对主要责任领导作出问责。任正非首当其冲,?#29615;?#27454;100万,并被通报批评。

      对很多企业领导者来说,100万或许并不是多?#21019;?#30340;金额,但难的地方在于,有多少企业家具备在公司员工面前承认错误、自?#39029;头?#30340;决心和魄力?或许大多数人,连面子关都会过不去。

      坚持自我批判的文化,长期伴随着华为的成长。2000年时,华为举行过一个特别颁奖会,数百名研发人?#21271;?#25552;名到领奖台领奖。他们收到的“奖品”是华为多年来产品开发过程中,因为员工不认真、测试不合格等原因造成的报废品;还有一些是因为人为因素造成的成本文件。

      2012年,华为公司销售收入还差2亿多没有完成任务,在2013年召开的上年度总结会议上,包括徐文伟、余承东、万飚等在内的BG业务领导,不仅没有任何奖金,还?#36824;?#21496;颁发“从零起?#23665;薄薄?/p>

      华为高级管理?#23435;省?#20013;国人民大学教授吴春波曾在?#24230;?#20154;震撼的华为自我批判绞肉机!?#20998;行?#21040;:自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一,这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一……只要一个组织?#20013;?#22320;保持开放且保持自我批判精神和能力,任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因,都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。

      在任正非看来:摩尔定律的核心就是自我批判,要通过自我批判、自?#19994;?#20195;,在思想文化上升华,去践行人生的摩尔定律。他说:“敢于改正缺点和错误的人青春永存。”

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      华为最成功的是管理

      2000年前后任正非的几次战略误判一度给华为的发展带来了巨大风险。但神奇的地方在于,从2004年之后,华为几乎再没有发生重大的战略误判,不论是在3G、4G、乃至现在的5G,华为都牢牢地掌握着市场的主动权。其中的原因是?#35009;矗?/p>

      长期跟踪和研究华为的吴春波老师说?#20309;?#35273;得华为最成功的,是华为的管理。而华为的管理是不折不扣地向西方大公司学习的结果。

      1997年,对管理华为深感无力的任正非决定到美国取经。在近距离地考察了休斯、朗讯、惠普和IBM之后,任正非被IBM的IPD(集成产品开发)研发管理模式深深打动。他决心虔诚地拜IBM为师,不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

      由于华为是IBM在中国大陆的第一个管理咨询项目,深?#29616;?#22269;人还价“拦腰?#22330;?#35268;则的IBM提出了一个方?#31119;?0?#36824;宋?#25353;级别分为3类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期5年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

      一个咨询项目,竟然要价相当于当时华为一年多的利润。但任正非却没有还价,直接拍板决定?#19979;懟?#20219;正非不还价的态度,让IBM方面肃然起敬。据说时任IBM董事长的郭士纳得知消息后,对其秘书说了三个字:好好教。

      1998年8月29日,50多位IBM?#23435;式?#39547;华为,而华为也抽调了300多名业务骨干配合?#23435;?#20204;的工作。任正非召开动员大会,宣布华为要在3-5年,集中?#19979;鞩PD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等8个管理变革项目,他拍着桌子强调说:谁要是抵触变革,就得离开华为!

      但没人?#19981;侗还宋手?#25351;点点,很多高管觉得这些?#23435;手?#20250;纸上?#21103;?#32780;由于考核和工作量的增加,基层也牢骚满腹。在IBM?#23435;?#22521;训的初期阶?#21361;?#35768;多员工趴在桌子上睡觉,一部分干部也经常迟到早退……更多的人是?#23460;?#21644;担心IBM的药方不适合华为。

      1999年11月16日,在IPD第一阶段总结汇报会上,任正非说:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,?#24066;?#26377;?#23454;?#30340;改进。”

      而在接下来的IT变革领导小组会议上,任正非再度严肃地指出:“37码就37码,脚大了就把脚?#36710;?#19968;些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”?#24052;?#34892;流程的态度要坚决:不?#35270;?#30340;人下岗,抵触的人?#20998;啊PD要一层层往下面落实,搞不起?#27425;?#23601;要拿你们开刀,这是毫不含糊的!”

      历时5年痛苦的“削足?#20107;摹保琁PD终于融入华为人的灵魂和血液之中,并彻底改变了华为人的做事方法。另一项重大的ISC(集成供应链)变革,也让华为的核心竞争力得到明显提升。

      2003年12月,IBM?#23435;?#32473;华为做出的考核数据显示:华为订单及时交货率已达到65%,库存周转率则上升到5.7次/年,订单的履行周期也缩短到17天。而此前,这几项数?#22336;直?#26159;30%,3.6次/年,20-25天。

      根据IBM?#23435;?#30340;经验,尽管华为这些数据与世界级企业相比,还有一定差距,但按照这个速度,华为将提前抵达跨国公司的门槛。

      2004年至2007年,任正非再度斥资20亿元师从IBM,先后进行了EMT(企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革……

      前后十年时间,投入40亿,通过虚?#38590;?#20064;和苦?#32602;?#21326;为终于修成正果。2008年,在欢送IBM?#23435;?#30340;晚宴上,华为一位负责管理变革的副总流着泪说:“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎?#36824;恰!?/p>

      任正非说:“西?#28966;?#21496;自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚?#23435;?#25968;企业盛衰的经验教训,是?#27515;?#26234;慧的结晶,是?#27515;?#30340;宝贵财富。我们应当用谦虚的态?#35748;?#22823;力气把它系统地学过来。”

      在华为,产品研发体系、人力资源体系、组织结构、财务体系、销售体系、供应链体系等等都是由西方的咨询公司帮助设?#39057;摹?#21326;为向西方企业学习,也发展成了最令西方企业忌惮的中国公?#23613;?/p>

      凭借先进科学的管理体系,华为一路向前,步伐也愈来愈稳健。2009年,华为以218亿美元的营收,首次进入世界500强。2017年,华为以785.1亿美元营业收入首次进入百强,排名第83位,在净资产收益率(ROE)榜上,华为在中国公?#23616;信?#21517;第一。2018年,华为排名再创新高,其以893亿美元营收,排名世界500强第72位。

      如今华为在150多个国家拥有500多个客户,超过20亿人每天使用华为的通信设?#31119;?#20063;就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。?#35789;?G技术领先的?#20998;蓿?#21326;为也有过半的市场?#21152;新省?#26080;独?#20449;跡?#22312;全球即将开跑的5G竞赛中,华为也被视作目前唯一真正的5G供应商。华为,中华有为,祝愿华为的未来更有作为。

      参考资料:

      《华为:40亿学费师从IBM》

      ?#28193;?#24230;解读中国华为成长史》

      《华为真相》

      《洪天峰:华为三十年华丽转身的背后》

      《华为吹响全球第一冲锋号!但任正非当年不做手机,谁说谁下岗》

      《华为:长期坚持自我批判》

    (声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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